KLR 2: Kosten-/Leistungsrechung und deren Grenzen in der Zweckmäßikgkeit

Auslastungen in der Fertigung und deren Auswirkungen auf die Kalkulation

Präzise Kalkulation benötigt eine stabile Basis oder aber Flexibilität per Grenz- und Teilkostenrechnung

Trotz seiner strukturellen Vorteile stößt der Betriebsabrechnungsbogen an seine Grenzen, sobald die Auslastung im Betrieb stark schwankt oder die Auftragsstruktur sehr heterogen ist. Da Zuschlagssätze meist auf Vergangenheitswerten oder Durchschnittswerten einer Periode basieren, führen sie bei Unterauslastung dazu, dass die Fixkosten auf zu wenige Einheiten verteilt werden, was die Produkte rechnerisch künstlich verteuert und die Wettbewerbsfähigkeit gefährdet.

Umgekehrt werden bei einer Sonderkonjunktur die Gemeinkostenanteile pro Stück zu niedrig angesetzt, was zwar die Margen auf dem Papier schönt, aber die tatsächliche Ressourcenbeanspruchung unterschätzt. Zudem vernachlässigt die prozentuale Verteilung oft die reale Komplexität einzelner Aufträge, da ein kleiner, aber betreuungsintensiver Spezialauftrag im BAB dieselben Zuschläge erhält wie ein unkomplizierter Standardauftrag, was zu Verzerrungen in der Kostengerechtigkeit führt.

Um die genannten Verzerrungen bei Auslastungsschwankungen zu vermeiden, bietet sich der Übergang zur Grenz- oder Teilkostenrechnung an. In diesem Modell verzichtet man bei der Kalkulation einzelner Aufträge darauf, die gesamten fixen Gemeinkosten – also jene Kosten, die ohnehin anfallen, egal ob eine Maschine läuft oder steht – starr über prozentuale Zuschlagssätze zu verteilen. Stattdessen werden nur die variablen Kosten, die unmittelbar durch den Auftrag entstehen, als Basis genommen.

Die Fixkosten werden in einem separaten Block gesammelt und nicht mehr proportional auf die Produkte "gedrückt". In der Kalkulation ermittelt man so den sogenannten Deckungsbeitrag, der angibt, wie viel ein Auftrag nach Abzug der direkten Kosten tatsächlich zur Deckung der Fixkosten und zum Gewinn beiträgt. Dies verhindert, dass Sie bei geringer Auslastung Aufträge ablehnen, nur weil die rechnerischen Vollkosten (inklusive der anteiligen Miete und Verwaltung) über dem Marktpreis liegen. Solange ein Auftrag einen positiven Deckungsbeitrag liefert, ist er betriebswirtschaftlich sinnvoll, um die fixen Lasten zu reduzieren.

Für eine präzisere Zuordnung der Gemeinkosten bei komplexen Aufträgen kann zudem die Prozesskostenrechnung genutzt werden. Hierbei werden Gemeinkosten nicht mehr prozentual auf das Material aufgeschlagen, sondern anhand tatsächlicher Beanspruchung von Prozessen – wie zum Beispiel der Anzahl der Rüstvorgänge oder der Bestellungen – verrechnet. Dies korrigiert die Schwäche des klassischen BAB, bei dem einfache Großaufträge oft die komplizierten Kleinstaufträge subventionieren. Durch diese Kombination aus Deckungsbeitragsrechnung und prozessorientierter Sichtweise erhalten Sie eine Kalkulationsbasis, die auch bei volatiler Auftragslage stabil und realitätsnah bleibt.

Prozesskostenrechnung als gerechte Zuordnung zur Verursachung

Prozesskostenrechnung überwindet die klassischen Schwächen der Zuschlagssätze eines BAB

In einer Zeit, in der die Produktvielfalt steigt und Fertigungsabläufe immer komplexer werden, geraten traditionelle Kalkulationsverfahren zunehmend an ihre Grenzen. Während der klassische Betriebsabrechnungsbogen die Gemeinkosten meist pauschal über Wertgrößen wie Material- oder Fertigungseinzelkosten verteilt, bleibt die tatsächliche Inanspruchnahme der betrieblichen Ressourcen oft im Dunkeln.

Hier setzt die Prozesskostenrechnung an, die den Fokus weg von reinen Kostenstellen hin zu tatsächlichen Tätigkeitsabläufen lenkt. Das Ziel ist es, die Transparenz in den indirekten Leistungsbereichen wie Arbeitsvorbereitung, Einkauf oder Logistik drastisch zu erhöhen und das Verursacherprinzip konsequent umzusetzen.

Der grundlegende Unterschied zur herkömmlichen Rechnung liegt in der Identifikation von Prozessen. Anstatt zu fragen, welche Kosten in der Abteilung Verwaltung angefallen sind, wird untersucht, welche Prozesse dort ablaufen – beispielsweise die Bearbeitung einer Bestellung oder die Erstellung eines individuellen Angebots.Diese Prozesse werden in kostentreiberrelevante Einheiten unterteilt. Ein Kostentreiber, auch Cost Driver genannt, ist die Maßgröße, die den Ressourcenverbrauch bestimmt. Im Falle des Einkaufs könnte dies die Anzahl der Bestellvorgänge sein. Dadurch wird deutlich, dass ein kleiner Spezialauftrag mit vielen Zukaufteilen deutlich mehr Ressourcen im Einkauf bindet als ein großer Serienauftrag mit nur einer Materialposition, selbst wenn letzterer einen höheren Materialwert aufweist.

In der praktischen Anwendung führt dies zu einer Korrektur der sogenannten Kostenverzerrung. Bei der klassischen Zuschlagskalkulation werden volumenstarke Standardprodukte oft übermäßig mit Gemeinkosten belastet, während komplexe Kleinserien oder Variantenprodukte zu günstig wegkommen, da ihr hoher administrativer Aufwand in der pauschalen Prozentrechnung untergeht. Die Prozesskostenrechnung deckt diese Quersubventionierung auf. Sie ermöglicht es dem Unternehmer, die Preise für aufwendige Sonderanfertigungen präziser zu kalkulieren und gleichzeitig bei Standardprodukten durch realistischere Gemeinkostenanteile wettbewerbsfähiger zu agieren.

Darüber hinaus bietet die prozessorientierte Sichtweise wertvolle Einblicke in die Effizienz des gesamten Betriebes. Wenn die Kosten für einen einzelnen Rüstvorgang oder eine Reklamationsbearbeitung schwarz auf weiß vorliegen, lassen sich Optimierungspotenziale viel leichter identifizieren. Für einen Fertigungsbetrieb bedeutet dies den Schritt weg von der Schätzung hin zu einer fundierten Datenbasis, die auch bei hoher Variantenvielfalt eine sichere Preisober- und -untergrenze definiert.

In der Fertigungsebene zeigt sich der Nutzen der Prozesskostenrechnung besonders deutlich bei der Bewertung von Rüst- und Umrüstprozessen. Während ein klassischer BAB die Kosten der Instandhaltung und Bereitstellung einfach auf die Maschinenstunden umlegt, differenziert der prozessorientierte Ansatz nach der Häufigkeit der Maschineneinrichtung.

Wenn ein Betrieb viele verschiedene Kleinstaufträge fertigt, entstehen durch das ständige Umrüsten enorme Kosten, die bei einer pauschalen Verteilung auf die Fertigungszeit pro Stück völlig untergehen würden. Erst durch die Erfassung des Prozesses „Maschine rüsten“ als eigene Kosteneinheit wird transparent, dass die Rüstkosten pro Stück bei einer Kleinserie um ein Vielfaches höher liegen als bei einer Großserie. Dies führt in der Konsequenz dazu, dass Mindestbestellmengen oder Rüstkostenpauschalen nicht mehr nach Gefühl, sondern auf Basis realer Zeit- und Ressourcenverbräuche festgelegt werden können.

Ein weiterer entscheidender Anwendungsfall in der Fertigung ist die interne Logistik und Materialbereitstellung. In vielen Betrieben werden die Kosten für den innerbetrieblichen Transport – etwa der Gabelstaplerverkehr oder die Bereitstellung von Werkzeugen – schlicht in die Fertigungsgemeinkosten eingerechnet. Die Prozesskostenrechnung hingegen identifiziert den „Materialtransport“ als eigenen Vorgang. So wird ersichtlich, ob ein räumlich ungünstig platzierter Auftrag durch lange Transportwege überproportional viele Ressourcen bindet.

Auch die Qualitätssicherung lässt sich so präziser abbilden: Ein Bauteil, das aufgrund enger Toleranzen drei Zwischenprüfungen durchlaufen muss, verursacht prozessual höhere Kosten als ein Standardbauteil ohne Prüfaufwand. Durch diese detaillierte Sichtweise auf die Fertigungsabläufe erkennt die Geschäftsführung, welche Produkte die Infrastruktur des Betriebs tatsächlich belasten und wo durch eine Umgestaltung der Arbeitsabläufe echte Einsparungen erzielt werden können. Die Fertigung wird so von einer „Black Box“ der Gemeinkosten zu einem transparenten Gefüge aus messbaren Leistungen, was die Grundlage für eine prozessoptimierte Produktion und eine marktgerechte Preisstrategie bildet.