Neupositionierung als angepasste Marketingstrategie

Flexible Marketingausrichtung als Überlebensgarantie

Wie sich Märkte politisch entwickeln „sollen“, bedeutet nicht immer wie es Märkte realistisch „wollen“

In Phasen wirtschaftlicher Instabilität stehen Unternehmen oft vor einer Zerreißprobe. Für einen Fertigungsbetrieb in der Lohnfertigung bedeutet Neupositionierung in Krisenzeiten nicht zwingend, das Rad neu zu erfinden, sondern vielmehr das eigene Portfolio radikal auf den Prüfstand zu stellen. Ein Unternehmen muss sich in diesen Momenten ehrlich fragen, welche Leistungen tatsächlich einen unverzichtbaren Mehrwert bieten und welche lediglich Beiprodukte sind.

Die Konzentration auf die eigenen Schwerpunkte erfordert eine präzise Einschätzung der Marktentwicklung, wobei hier eine gefährliche Falle lauert: Die Verwechslung von politischem Wunschdenken mit tatsächlicher Marktakzeptanz. Ein aktuelles und überaus anschauliches Beispiel für diese Diskrepanz findet sich in der Automobilindustrie bei der Entwicklung der Elektromobilität. Während politische Rahmenbedingungen und regulatorische Vorgaben massiv auf den Umstieg drängen, zeigt das reale Kaufverhalten der Kunden eine deutliche Zurückhaltung, sobald staatliche Förderungen wegfallen oder die Infrastruktur nicht mit den Versprechen Schritt hält.

Als Unternehmen dann bereits im Schwerpunkt in falsche Bereiche investiert zu haben, nur weil vielversprechende Martktrends gesetzt wurden, kann zum Damoklesschwert werden und die Unternehmenshistorie schnell beenden. Ein Markt entsteht eben nicht alleine in grünen Ideologien in z.B. Berlin, sondern ausschließlich in dem Moment, in dem ein Käufer bereit ist, das Produkt zu akzeptieren und den geforderten Preis zu zahlen.

Ein Unternehmen, das sein gesamtes Portfolio blindlings auf eine solche politisch forcierte Nische ausrichtet, begibt sich in eine riskante Abhängigkeit. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es daher überlebenswichtig, technologische Trends zwar aufmerksam zu verfolgen, die Investitionen aber an der tatsächlichen Nachfrage und der Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe auszurichten.

Das bedeutet für das Management, die Signale der Kunden ernster zu nehmen als die Reden der Politik. Die strategische Neuausrichtung muss auf den Boden der Tatsachen zurückkehren und prüfen, ob die eigenen Kompetenzen auch in anderen, vielleicht weniger beachteten Sektoren eingesetzt werden können, die eine Stabilität aufweisen.

In guten Zeiten hingegen verleitet der wirtschaftliche Aufschwung oft dazu, die Schärfe im Unternehmensprofil zu verlieren. Hier liegt die Herausforderung darin, das Portfolio nicht wahllos aufzublähen, sondern die sprudelnden Gewinne in die Verfeinerung des eigenen Spezialistenwissens zu investieren. Während man in der Krise oft defensiv agieren muss, erlaubt der Aufschwung eine proaktive Gestaltung der Marktrolle. Doch auch hier gilt: Die strategische Weitsicht ist wichtiger als der kurzfristige Erfolg.

Wer sein Handeln nur nach den aktuellen Megatrends ausrichtet, ohne die Bodenhaftung zu bewahren, verliert in der nächsten Abkühlungsphase die nötige Agilität. Ein kluges Unternehmen nutzt die fetten Jahre, um technologische Vorsprünge auszubauen, die auf echten Kundenproblemen basieren und nicht nur auf temporären Wellen schwimmen. Das Ziel muss eine Marktposition sein, die so tief in der Wertschöpfungskette der Kunden verankert ist, dass ein Wechsel zur Konkurrenz selbst bei fallenden Preisen schmerzhaft wäre.

Kurz gesagt: jeder Marktwandel muss in angemessener Zeit vollzogen werden und dies gilt es auch als Unternehmung realisitsch einzuschätzen und strategische Fehleinschätzungen für das Marketing zu vermeiden. Denn ein Marktwandel als Schnellschuss ist i.d.R. nicht möglich, denn grundsätzlich bilden Angebot und Nachfrage die dominierenden Märkte und eine Anpassungszeit der Käuferschichten an sich verändernde Marktsituationen ist unausweichlich.

Unternehmerische Manövrierfähigkeit

Schon heute an den Plan von Morgen denken sichert die Marktposition

Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit der Identifikation seiner Kernkompetenzen. Es geht darum, das zu finden, was man besser kann als der Wettbewerb und was gleichzeitig schwer kopierbar ist. In wirtschaftlich pulsierenden Zeiten ist die Versuchung groß, auf jeder Erfolgswelle mitzuschwimmen und jede Anfrage anzunehmen, die den Umsatz treibt. Doch genau hier liegt die Gefahr der strukturellen Starrheit.

Ein Betrieb, der sich zu sehr auf einen einzigen Boom-Markt spezialisiert und seine gesamte Fertigungshierarchie darauf zuschneidet, verliert die Fähigkeit zur schnellen Korrektur. Das Prinzip sollte daher lauten, zwar die Dynamik eines starken Marktes auszuschöpfen, aber im Hintergrund stets die internen Strukturen so flexibel zu halten, dass Alternativen jederzeit greifbar bleiben. Dieser strategische Überfluss ist kein Zeichen von Unentschlossenheit, sondern eine Versicherungspolice gegen die Volatilität der Märkte.

Für die tägliche Praxis bedeutet dies, dass die Fertigungsstrukturen modular und anpassungsfähig bleiben müssen. Wenn beispielsweise Kapazitäten für einen bestimmten Sektor aufgebaut werden, sollte die zugrunde liegende Technologie so gewählt sein, dass sie mit überschaubarem Aufwand für andere Branchen umgerüstet werden kann. Diese Flexibilität im Leistungsportfolio ist der entscheidende Hebel, um nicht zum Spielball externer Entwicklungen zu werden.

Ein Unternehmen, das heute Komponenten für die Medizintechnik fertigt, muss morgen in der Lage sein, seine Präzision auch für den z.B. hochwertigen Maschinenbau einzusetzen. Die Konzentration auf pulsierende Märkte darf niemals dazu führen, dass man die handwerkliche und planerische Offenheit für andere Nischen verliert. Es ist ein Balanceakt zwischen der Effizienz einer hochspezialisierten Produktion und der Wandlungsfähigkeit eines Allrounders.

In wirtschaftlich schwierigen Phasen zeigt sich der Wert dieser Flexibilität am deutlichsten. Während starre Großbetriebe oft mit enormen Fixkosten und unflexiblen Prozessen kämpfen, kann der wendige Mittelständler durch seine Alternativszenarien schneller auf neue Kundenwünsche reagieren. Einer der wichtigsten Aufgaben für ein Management bestehen darin, stets zu prüfen, ob die eigenen Kompetenzen auch außerhalb der gewohnten Pfade einen Wert haben. Man muss im Marktdenken immer einen Plan B in der Schublade haben, der nicht erst bei Ausbruch einer Krise entworfen wird, sondern fester Bestandteil der Unternehmensdenkweise ist. Dies erfordert eine Führungskultur, die den Status quo permanent hinterfragt und auch in guten Zeiten Aktivitäten für die Erkundung neuer Betätigungsfelder vornimmt.

Zusammenfassend: letztlich ist es die Kombination aus unternehemenseigener Fähigkeit in den Kernbereichen und einer wachsamen, nahezu instinktiven Anpassungsfähigkeit an das reale Marktgeschehen, die ein Unternehmen krisenfest macht. Wer versteht, dass Märkte durch Vertrauen und Nutzen entstehen und nicht durch Verordnungen und Politik alleine, wird seine Marktpositionierung immer so wählen, dass er unternehmerisch manövrierfähig bleibt.